城市相對論─標竿企業領航 港都造船向前續航 鄭文隆 ╳ 呂佳揚
訪談摘要：
《高雄畫刊》問（以下簡稱問）：兩間公司都曾經碰到衰退的情形，當時是用了哪些策略與方法，讓公司營運重新攀上高峰？
呂佳揚答（以下簡稱呂）：
70年代時，在充足的勞工、低廉的工資、純熟的技術及便宜的價格優勢下，台灣遊艇業發展達到高峰。但自90年代開始，因北美市場萎縮、台幣升值、人工成本上漲等因素，使整個產業開始走下坡。接下來將近十年的時間，台灣遊艇業走進產業寒冬，也迫使將近70%船廠結束營業。
嘉鴻走過不景氣的年代，沒有什麼特別的創舉，主要是能去觀察到衰退的原因在哪裡或是為什麼沒辦法跟著做調整。當時主要的原因是市場太集中、產品沒有做適當的區隔。所以第一步驟，我們就往歐洲和亞洲開拓市場，而要開拓市場，就要設計適合他們需求的產品，也就是要朝大型化、高附加價值的私人豪華遊艇發展。
因為台灣沒有私人遊艇休閒文化，要滿足金字塔頂端消費者的需求，嘉鴻著實經過一段時間摸索，掌握一定程度的技術後，再去思考怎樣去把市場做大、集中化。要集中化就要再走向專業分工，以不同的部門分項深耕。
整體來說，大概就是市場的鞏固、產品的區隔、專業分工，當然也加強各種內部的管理、BRP(將企業全體的經營資源作有效且綜合的計畫與管理，以達成經營效率化的手法及概念)的建立等等。這些讓公司可以度過衰退，並在之後能針對變動，更快速地去做反應，可以說過去的低潮讓公司的體質更強健。當然反應不會馬上見效，但幾年之後就可以看出來。
鄭文隆答（以下簡稱鄭）：
台船是個大型船廠，它所面臨的是國際市場，而台船的過去，也就是中船，它的國際競爭力一直都不強，雖然它的品質都被肯定，但往往是不計成本，這在競爭力上就不足。而2000年的再生計畫對公司做了一個整理，就讓公司的競爭力大幅提升，又因緣際會，2003年的國際造船業景氣大好，讓中船有了好的基礎。我上任之後，就認為下一個階段要再提升競爭力，就是要民營化，這是個架構的改變，希望能讓決策、財政等機制變得更靈活有彈性，這個成果就在今年的金融海嘯中發揮出來，讓我們平安度過。
今(2009)年最慘是在三、四月的時候，各大航商都要延船、取消訂單，我們立即啟動許多談判因應。如果那時候我們還是國營事業，有採購法、對上級機構的請示，我將沒有辦法做得那麼彈性，只能採最保守方式回應。舉例而言，今年有一艘德國的船要撤單，我當天聽到，第二天就飛到德國談判，成功說服船東繼續興建，又再回到台灣，前後三天就處理完畢。如果是以前的國營企業，我還要上簽、請假出國洽辦，層層請示，等到真正出國，都已經來不及了。這是我們對公司結構上的改變。
對於未來，我們還有其他的策略想法。台船的品質與設計是被人家認可且肯定的，全世界的船廠中，從基本設計、細部設計到施工圖繪畫，能在同一單位的並不多，在這種技術領先的情形下，我們應該要擴大造船的利基，目前台船的造船量少於全世界1%，如果我們能加強工廠的技術、增加效率，將可增加造船本業的量。
另一個是要開創新事業，以往台船都只靠單一的造船產業，如果遇到國際造船景氣不好就很慘，我希望能夠進行跟船有關的多角發展，先與跟船有關的項目，慢慢擴張。例如海上工程、海上綠能產業，甚至是被全世界肯定的塗料，如果能單一發展成塗料公司，就能夠為許多產業服務。